Дикий Петр, dikiy.pro

Не бывает глупых вопросов, кроме тех, которые побоялись задать!

Не бывает глупых вопросов - Петр Дикий
Не бывает глупых вопросов - Петр Дикий

Вся наша жизнь состоит из постановок задач кому-то или получения задач от кого-то.

Работая в команде, ни чем от жизни не отличается - мы или получаем, или ставим задачи.

Во всем этом круговороте задач есть одна большая и распространенная проблема: те, кто ставят задачу, думают, что четко доносят информацию и всем все ясно, и понятно.

На самом деле ️те, кто получают задачу, при вопросе, понятно ли им, что нужно делать, часто отвечают отрицательно. Прошу заметить - когда спрашивают, а чаще всего молчат.

И те, и другие любят перекидывать друг на друга вину в случае возникновения проблем при выполнении этих задач.

А основных причин этому всему две:

  1. «Школьное воспитание». Ученикам запрещают задавать «глупые вопросы»;
  2. Лень задавать вопросы.

Обе причины на сам деле мелочные, но проблем из-за них возникает много. Поймите, не бывает глупых вопросов, кроме тех, которые вы не задали.

Запомните, единственный путь к успеху – уточнять поставленную задачу. Это должны делать и постановщик, и получатель задачи.

Наверняка окажется, что вы что-то недопоняли или поняли, но не так, а может не уверены, что вас поняли.

Если вы будете задавать вопросы, то наверняка сделаете задачу за раз и не придется находить время на срочную переделку только из-за того, что кто-то что-то уточнил.

#петрдикий #эффективноеуправление #руководитель #дикийменеджмент #управлениепроектом #лидер #статьлидером #эффективныйменеджмент #руководительпроектов #менеджер #обучение #бизнестренер 

Дикий Петр, dikiy.pro

Как избежать проблем при множественном подчинении?

Как избежать проблем при множественном подчинении? - Петр Дикий
Как избежать проблем при множественном подчинении? - Петр Дикий

Для работы над проектом собирается проектная команда, состоящая из сотрудников различных подразделений, частично или полностью задействованных в проекте.

Проект должен вести руководитель проекта, он же будет являться непосредственным руководителем для всех членов команды.

И тут для сотрудника возникает "конфликтная" ситуация - двойное подчинение, то есть функциональному руководителю и руководителю проекта. Если сотрудник участвует сразу в нескольких проектах, то количество руководителей у него равно количеству проектов (без учета функционального руководителя).

Вот тут и возникают проблемы. Сотрудники (большинство) начинают говорить "Начальников надо мной много, а я один. Разорваться на всех не могу", "Не знаю, кого слушать", "Кто крайний подошел, того задачи и выполняю". Функциональный руководитель в свою очередь говорит - "Всех людей у меня отобрали, а результат требуют! Как быть!?".

Иногда их жалобы и возмущения оправданы, но чаще это просто манипуляция и удобный способ снять с себя ответственность.

Есть ли способ избежать проблем, связанных с двойным подчинением? – Да, есть! Нужно организовать грамотное планирование, распределение людей и ресурсов, а также создать проектно-ориентированную культуру в организации.

Да, это непростая задача, но вполне посильная. Если в вашей компании существует такая проблема, то, как подсказывает моя и мировая практика (даже если у компании большой опыт реализации проектов), нужно:

  • Обучать проектному управлению управленцев;
  • Формировать проектное мышление у всех сотрудников;
  • Обучать руководителей проектов договариваться друг с другом о загрузке общих ресурсов, совместно решать вопросы по ресурсам;
  • Регламентировать подход к работе с общими ресурсами, включая распределение обязанностей между функциональными руководителями и руководителями проектов.

О проектном управлении стоит прочитать в моей книге "Управление проектами. Правильный путь для начинающих":

https://dikiy.pro/project-management-the-right-way-for-beginners.html

А прокачать лидерские качества можно с помощью моей программы "Super Leader":

https://dikiy.pro/checklist-superleader.html

Дикий Петр, dikiy.pro

Управление проектом - управление рисками

Управляешь проектом, управляй и рисками - Петр Дикий
Управляешь проектом, управляй и рисками - Петр Дикий

Управляешь проектом, управляй и рисками!

Любой проект существует в среде с большой неопределенностью, а в гос. секторе она достигает максимального значения.
Проще говоря, в проекте могут появляться риски, причем они могут быть как позитивные (возможности), так и негативные (угрозы).
А значит, что хороший руководитель проекта должен научиться не только хорошо прогнозировать риски, но и минимизировать их или вообще избегать.
Также можно ускорить наступление рисков или усилить их последствия. Да, это не шутка, так как в менеджменте «риск – это вероятностное событие, способное повлиять на цели». Следовательно, если руководитель проекта не работает с позитивными рисками, то он упускает возможности и, как результат, теряет время и деньги.

Чтобы прогнозирование рисков не превратилось в гадание на ромашке, а управление рисками не свелось только к надеждам «сбудется/не сбудется» или «давайте увеличим время на 50%», команда проекта должна знать и активно применять специальные инструменты управления рисками: организационные, технические, финансовые, правовые и иные. Этому команду может научить только руководитель проекта, да и проконтролировать тоже.
Вообще, количество таких конкретных инструментов (мер), имеющихся в арсенале руководителя проекта и его команды, может быть достаточно много, все зависит от проекта, организации и заказчика.

По управлению рисками можно прочитать в моей книге "Управление проектами. Правильный путь для начинающих".


Collapse )
Дикий Петр, dikiy.pro

Корпоративная культура спасает?

Корпоративная культура спасает? - Петр Дикий
Корпоративная культура спасает? - Петр Дикий

Друзья, а вы задумывались, что такое "корпоративная культура" и из чего она складывается?

Корпоративная культура – это инструмент в руках руководителя, позволяющий по средствам моральных принципов, норм поведения и правил привести компанию к успеху и стабильности. Под ее влиянием формируются отношения внутри компании (решение конфликтов или нерегламентированных ситуаций, определение и регулирование норм поведения, морали и так далее), правила взаимодействия с другими компаниями (формируется положительный имидж, повышая уровень доверия).

Но везде есть свои минусы, тут не исключение, при неумелом использовании возможны отрицательные результаты. 

Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, взращивать и совершенствовать. Она должна стать естественной частью компании, быть современной, учитывать ее интересы и специфику, помогать достижению результатов.

Я часто слышу фразу - "У нас в компании нет культуры" или "У нас проблемы с корпоративной культурой". Это плохо, т.к. она имеет одно из важных значений для удовлетворенности работой, если в ней проблемы или ее нет, это разрушает коллектив.

Какие же главные ошибки допускают компании, создавая корпоративную культуру?

Я выделил основные проблемы, их нужно устранить в первую очередь:

  1. Отсутствие четко сформулированных правил и лозунги (Отсутствие четких норм и лозунги неизбежно приведут к понижению преданности компании, что негативно скажется на работе сотрудников).
Collapse )
Дикий Петр, dikiy.pro

Какие мысли у вас возникают при слове Манипуляция?

Когда я проводил тренинг для руководителей проектов и дошел до раздела "Манипуляции", то одна половина стала слушать меня с большим интересом, а в глазах другой половины я увидел настороженность и легкий испуг.
Последней реакции я не ожидал и решил после выступления узнать, почему она такая.
Поговорил со знакомыми управленцами и руководителями проектов, провел исследования в сети. И я пришел к тому, что для большинства людей "Манипуляция" – очень страшное слово, слыша которое, сразу же возникает реакция "Опасность! Нас сейчас обманут!" Как оказалось, некоторые ничего не слышали о манипуляции в менеджменте, другие слышали, но не изучали или не применяли в своей работе.

Друзья, это всего лишь сложившийся стереотип, что манипуляция – это плохо! Если хорошо подумать и присмотреться к окружающей реальности, то можно понять, что манипуляции используются абсолютно везде!
В рекламе, создавая миф «что все так делают и так лучше», в семейной жизни, на работе, когда льстят вам и говорят, что вы самый незаменимый сотрудник. И даже начальник, который обвиняет всех вокруг в провалах или проблемах, скрывая собственные административные промахи, пытается манипулировать окружающими.
 

Это манипуляции? Да, в чистом виде! Плохо это или хорошо можно оценить только по конечному результату, а не по сиюминутной реакции манипулируемого.
 

Collapse )
Дикий Петр, dikiy.pro

Когда компания "Больна". 12 симптомов

Когда компания "Больна". 12 симптомов - Петр Дикий
Когда компания "Больна". 12 симптомов - Петр Дикий

Любая компания, как и любой живой организм, проходит полный цикл развития: рождение, взросление и старение. И, как любой организм, компаниям свойственно "болеть" на каждом из этих этапов. Эти болезни нарушают нормальное функционирование, что приводит к серьезным проблемам в дальнейшем: к снижению прибыли или к кризису.

С легкими проблемами компании справляются самостоятельно и чаще всего легко. Но в большинстве случаев, чтобы не запускать болезнь, компаниям, как и людям, нужна профессиональная помощь.

Если вовремя не реагировать на "звоночки", болезнь может развиться и приобретать опасный характер.

Как понять, что есть "звоночки"/симптомы? Я постарался собрать ключевые и самые опасные симптомы.⠀

12 симптомов, говорящих что компания тяжело больна:

  1. Сотрудники все чаще говорят, что в компании "болото", давно нет развития;
  2. Стратегия развития, если она есть, существует только в голове топ-персонала и постоянно на словах меняется;
  3. Одни и те же проблемы переносятся из совещания в совещание, из проекта в проект и не решаются;
  4. Сотрудники тонут в рутине, не видят перспектив и уходят (в другие структуры компании или увольняются);
  5. Все держится на ряде "ключевых людей". Уход любого из них грозит большими проблемами (чаще всего они являются единственными носителями информации и держат ее в своей голове);
  6. Руководство боится проводить обучение, опасаясь, что обученные сотрудники уйдут, что это не даст результата или считает, что, люди сами выучатся в процессе работы, упуская тот факт, что проект получит кучу ошибок и не факт, что в следующем проекте они будут исправлены;
  7. Зацикленность на дисциплине, когда происходит господство структуры над функцией. Например, начальники отделов не могут принимать какие-либо решения самостоятельно, а процесс согласования с вышестоящим руководством затягивается постоянно;
  8. Демотивирующий стиль руководства - идеи и инициативы выслушиваются, но нет ощущения развития и результатов;
  9. Руководство не проводит никаких реальных изменений, опасаясь, что будет еще хуже;
  10. Несовместимость личности с функцией - чаще всего это связано с управленцами, когда для поощрения или за заслуги человека ставят на руководящую должность, не задумываясь над его компетенциями руководителя и лидерскими качествами. Чаще всего это заканчивается провалом;
  11. Двойное руководство - когда сотрудникам ставят задачи через голову (в обход его прямого руководителя), что чаще всего приводит к конфликту задач, понижению авторитета прямого руководителя и быстрому "выгоранию" сотрудника;
  12. Конфликт подразделений, работающих над достижением одной цели (Автаркия).

Если в Вашей компании прослеживается хотя бы треть из перечисленных симптомов, нужно срочно проводить организационные изменения, срочно лечить компанию. Иначе — гибель! Иногда быстрая, но чаще всего медленная.

Время не ждет, действуйте!

Дикий Петр, dikiy.pro

Мотивация и дисциплина

Мотивация и дисциплина от Петра Дикого
Мотивация и дисциплина от Петра Дикого

Был в деловой поездке, приглашали поговорить о мотивации и дисциплине, как вообще любых сотрудников, так и наших, кто уехал за границу.
В ожидании рейса выдалось время поделиться мыслями с вами.

В последнее время все чаще слышу от многих, что они очень хотят начать что-то делать, но постоянно мешают различные обстоятельства: сваливаются дополнительные задачи, ситуация не подходящая, нет необходимых ресурсов или сдаются после первой неудачи и мотивация падает.
На мой взгляд, «мотивация» и «дисциплина» дополняют друг друга. Одно без другого не может привести к желаемому результату. Сама по себе, "мотивация" не облегчает «путь», она дает надежду и обещание, что все получится легко, используя для этого эмоциональный подъем. «Дисциплина» более постоянна, но проблема в том, что для достижения результата необходима осознанная и последовательная работа, подкрепленная и дополненная мотивацией.
А не импульсивные действия, основанные на «краткосрочных» эмоциональных всплесках, их просто будет не достаточно для достижения цели.
А значит, нужна самомотивация, а это как раз смесь из дисциплины и мотивации - «Надо, это даст конкретный результат». Как вывод из рассуждений скажу:

  1. развивайте и воспитывайте в себе необходимые качества и умения — это самый результативный и надежный путь к достижению успеха;
  2. помните — мотивация создает желание действовать, а дисциплина побуждает действовать, даже если этого желания нет.

P.S.: Трудитесь, награда обязательно будет при достижении целей.

Collapse )
Дикий Петр, dikiy.pro

6 Причин для проектного управления

Умные мысли приходят в хороших местах... Был на деловой встрече, проводил ее в плавучем ресторане, судно ходит по Москве-реке. Было уютно, встреча прошла хорошо, говорили много о проектном управлении, были ко мне вопросы по проектному управлению, вопросы задавали иногда сложные, чтобы дать грамотный ответ и объяснить доступно, приходилось задуматься самому)))

Хочу теперь и с вами поделиться мыслями, почему проектное управление становится все более актуальным в менеджменте?
Ответ прост: высокая скорость изменений, растущая неопределенность внешней среды и необходимость более быстрого достижения целей.
Тут дело даже не в моде, а в доказанной на практике эффективности таких методов и инструментов.

Компании вынуждены быстро реагировать на изменения и появляющиеся неопределенности, производя внутренние изменения. Иначе не удержаться на рынке. А любое изменение — это проект, в противном случае — неэффективное расходование ресурсов.

Современные компании просто обязаны быстро разрабатывать и выводить на рынок новые товары.
И этот процесс также должен управляться как проект, иначе — неэффективно и потеря конкурентной позиции.

Основные причины распространения проектного управления:

  1. Сокращение жизненного цикла товаров;
  2. Усиление конкуренции;
  3. Рост неопределенности внешней среды;
  4. Стремительное развитие технологий;
  5. Возросшие требования потребителей;
  6. Сокращение расходов.

Результаты применения проектного управления:

Collapse )
Дикий Петр, dikiy.pro

Старт продаж программы «Super Leader» по прокачке Лидерских качеств

Друзья, у меня для вас потрясающая новость!

Я запускаю продажи новой программы «Super Leader» по прокачке Лидерских качеств!
Программа создана для тех, кто стремится к максимальной реализации своего потенциала, кто хочет повысить личную эффективность и узнать необычные подходы.

Купить программу «Super Leader»

Программ «Super Leader» от Петра Дикого
Программ «Super Leader» от Петра Дикого

И по случаю запуска всё со скидкой!

#лидер #лидеры #менеджмент #менеджер #успех #успешный #петрдикий #статьлидером #superleader #суперлидер #slprogram #обучение #личнаяэффективность #лидерство #leader 

Дикий Петр, dikiy.pro

8 способов, побеждающих «эффект незавершенности» на работе

8 способов, побеждающих «эффект незавершенности» на работе
8 способов, побеждающих «эффект незавершенности» на работе

Выходной день. Вдруг вы решаете проверить почту, и замечаете письмо от шефа. Знакомо? Он просит отправить ему отчет, который вы еще не сделали. Вы принимаете решение, что это дело может подождать до завтра, однако уже через пару минут замечаете, что не можете думать ни о чем другом. В голове только несделанный отчет.
Психологи называют это «эффектом незавершенности» или «эффектом Зейгарник», названным в честь ученой Блюмы Зейгарник. Именно она пришла к выводу, что незаконченное дело лучше запоминается, нежели законченное.

Что это за эффект

В начале ХХ века психологом Блюмой Зейгарник была замечена интересная особенность: официанты отлично помнили каждый из текущих заказов, но полностью забывали о них сразу после обслуживания.
Психолог провела эксперимент. Она поручила двум группам людей легкие задачи: вышивать бисером и заниматься лепкой из глины. Спустя какое-то время, Блюма попросила участников первой группы прекратить занятие, а второй группе позволила довести дело до конца.
По окончанию психолог спросила участников о выполненных заданиях. Ее наблюдения подтвердились: прерывание задания запомнилось лучше, чем его выполнение. Серия экспериментов привела Блюму к выводу, что когнитивное явление одинаково для всех социальных классов, а возраст и пол не имеет никакого значения. На сегодняшний день эффект Зейгарник может отчасти объяснить действие многозадачности на такие процессы, как память и внимание.

Связь многозадачности с эффектом Зейгарник

Collapse )