Categories:

7 лучших методов для управления - Часть 2

Lean

Agile настаивает на делении на отдельные задачи, но ничего не рассказывает об управлении ими. В Scrum повествуется как о процессах, так и процедуре. Что же делает Lean? Используя принципы Agile, добавляет свою схему потока операций. Все это помогает реализовывать отдельные задачи на высшем уровне. Весь процесс, как и в Scrum, делится на составляющие, которые осуществляются независимо друг от друга. Lean отличается тем, что для создания каждой части присущ поток операций с этапами. Это очень напоминает операцию «Аполлон» с разделением на 5 этапов. Фазы могут соответствовать перечисленным в классическом управление, а могут отличаться, все зависит от проекта. Составляющие в Lean выполняются качественно, благодаря этапам и податливости. Тут не существует ярко выраженных границ, как в Scrum ущемления Спринтов. Lean дает возможность реализовывать параллельно несколько заданий, благодаря этому проекты более гибкие, а их исполнение занимает минимальное количество времени. Lean похож на Agile тем, что это идеи, способ мышления, базируясь на которых можно изобрести систему, соответствующую всем требованиям.  ПреимуществаLean – не просто концепции и идеи, как в Agile, это еще и совокупность инструментов для реализации требований. Это поможет сделать проект наиболее качественным. Lean совмещает податливость и организованность.  НедостаткиLean предоставляет четкую и требовательную проработку каждой задачи, минус в том, что не каждая часть в ней нуждается. Также в Lean нет детального рабочего процесса для осуществления составляющих проекта, что затягивает работу на долгое время. Продуктивное управление и конкретные связи – решение данной проблемы, только нужно помнить об этом.  

Kanban

В Lean присутствует отвлеченность, но в совокупности с Kanban использование становится простым, поэтому не возникает вопросов по созданию своей системы управления. Kanban – произведение TaiichiOno, инженер в Toyota, созданное в 1953 году. Оно похоже на схему промышленного производства, потому что «отдаешь» ломтик металла, а «получаешь» целую деталь. Именно такое творит Kanban: задачи переходят из фазы в фазу, а в конце получается готовый элемент. Помимо этого, TaiichiOno был вдохновлен политикой супермаркетов, потому что у них всегда были только те продукты, в которых нуждались покупатели. Поэтому он дал возможность оставлять незаконченные задачи, если вдруг появились более важные. Не доведенные до ума статьи, публикации без указания дат, недописанный код функции – допустимые и даже нормальные вещи. Kanban лояльнее, чем Scrum, потому что в нем нет лимитов времени спринтов, не существует ролей, кроме владельца. Также член команды может запустить ряд задач синхронно, что недопустимо в Scrum. Встречи по статусу проекта не имеют правил, поэтому существует энное количество вариантов проведения, а можно вообще обойтись без них. Чтобы начать работу, нужно определить этапы потока операций (workflow), которые отображаются столбцами. Задачи – это специальные карточки, которые передвигаются по фазам, как детали на производстве. С каждым агрегатом становится все больше процент завершения. В конце концов, получается элемент продукта, который готов к отправке заказчику. В Kanban нет никаких пользовательских ущемлений, поэтому доска со столбцами и карточками может быть в электронном виде или реальной. Личная система может быть достаточно гибкой, все зависит только от ваших пожеланий, ведь Kanban – представление идеи Agile. Составляющие системы – 4 столбца:

  1. Карточки. Каждая задача имеет собственную карточку, в которой содержится ее основная информация. Большой плюс, потому что все нужное всегда рядом.
  2. Ограничение на количество задач на этапе. Существует лимит карточек на одном этапе. Это помогает обнаружить «пробку» в потоке и дает возможность быстро ее ликвидировать.
  3. Непрерывный поток. Задачи из беклога находятся в потоке по важности. Благодаря чему идет беспрерывная работа.
  4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)). Концепция безостановочного усовершенствования возникла в Японии в 20 веке. Главная цель – постоянное исследование процесса и поиск способов для улучшения, что повышает производительность.

ПреимуществаОтлично подходит для команд, которые действуют сообща и имеют хорошие связи, в принципе, как и Scrum. Отличие их в том, что Kanban не имеет крайних сроков, большой плюс для компаний, наделенных опытом или же отличной мотивацией. Если правильно настроить и управлять, Kanban принесет большую пользу команде, работающей над проектом. Четкие сведения о распределении нагрузки на команду, точные лимиты и сосредоточение на усовершенствовании – составляющие, позволяющие хорошо сэкономить и уложиться во временные сроки. Не забываем о гибкости.  НедостаткиСовсем неправильно думать, что по Kanban можно работать с любой командой. Сюда отлично подойдут профессионалы, имеющие похожие навыки, потому будет присутствовать взаимопомощь по преодолению сложностей, которые могут возникнуть при решении задач. Можно не обратить на это внимание, но тогда не будет столь эффектного результата. Напомним, что Kanban подходит при отсутствии крайних сроков, если они установлены, лучше воспользоваться традиционным подходом или Scrum.  

6 сигм (SixSigma)

Такие известные компании как Motorola и Toyota не остались безучастны и внесли свою лепту в становление всемирного проектного управления. Инженер BillSmith в 1986 году разработал концепцию 6 сигм. Она является более упорядоченной версией Lean, чем Kanban. В нее вошло больше проектирования для сбережения ресурсов, уменьшение объемов не кондиции и трудностей, дало возможность улучшить качество. Восторг заказчика от качества сырья, достигнутый благодаря бесперебойной работе всех концепций проекта, созданном по средствам кропотливых исследований параметров – вот главный результат проекта. Сосредоточенность в 6 сигма концентрируется на решении образовавшейся сложности. Для ее выявления разработан алгоритм из 5 шагов, названных DMEDI:

  1. Определение(Define). Начальный шаг напоминает первые этапы иных систем проектного управления. Его задача обозначить суть, собираются сведения о положении проекта и формулируется желаемый результат.
  2. Измерение (Measure). 6 сигм направлена на суммирование и исследование численных материалов проекта. Устанавливается, какие материалы необходимо привлечь и проанализировать и что повлияет на успех.
  3. Исследование (Explore). Управляющий проектом разрабатывает план действий для команды, чтобы достичь конечного результата, согласно запросам, в установленные сроки и в границах доведенного финансирования. Здесь не заменимы неординарные идеи менеджера для устранения выявленных вопросов.
  4. Разработка (Develop).Данный шаг практический. Воплощаются в жизнь схемы и задачи, утвержденные на предшествующих этапах. Здесь нужен четкий алгоритм действий, продуманный до мелочей, с перечнем последовательных ступеней, которые приведут к ожидаемому результату. Именно на этом этапе устанавливается продвижение проекта.
  5. Контроль (Control). Заключительный этап в методике 6 сигм. Его цель – продолжительное усовершенствование развития создания проектов. Необходимо детально записывать извлеченные уроки, полученные наработки, внедренные результаты, как в проектах, так и по работе компании.

6 сигм практически идентична с Kanban, лишь с урегулированными этапами осуществления – планированием, установкой целей и апробацией качества. Не исключено, что при использовании 6 сигм, встречи команды будут регулярнее, чем при Kanban, что позволит сделать процесс более организованным, и снизит вероятность сбиться с намеченного пути. 6 сигм, как и Kanban, также легко подстроить под потребности определенной организации или компании. Для длительного усовершенствования осуществления проекта, беспрекословным является детальное обследование и проверка показателей на каждом этапе проекта.  Преимущества

  • наличие алгоритма действий;
  • не прекращаемое усовершенствование проектов;
  • процесс постановки, анализа и корректировки цели;
  • сбор суммарных показателей;
  • возможность обширного осознания проекта;
  • совершенствование процессов осуществления проекта;
  • умеренность в использовании ресурсов;
  • не заменим для реализации трудных проектов с множеством головоломных задач.

Недостатки

  • главное удовлетворенность заказчика, а не заявленная цель;
  • нечетко сформулированная цель вызывает разногласия в приоритетах у команды;
  • лейтмотив «Все всегда можно сделать еще лучше» вызывает не довольство от проделанной работ;
  • невостребованность в извлеченных уроках.

PRINCE2

Проектное управление было развито не только благодаря НАСА. Оно не осталось без внимания и получило свою оценку от Британского Правительства. Проект PRINCE2, разработанный британцами, появился на свет в 1989 году. Названа он по первым буквам акронима «Projects IN Controlled Environments version 2», что означает в переводе «Проекты в контролируемой среде версия 2». PRINCE2 отличается от других податливых методов тем, что имеет итеративный подход. Проще говоря, данная методология – помесь традиционного подхода и концентрации на качестве из 6 сигм. PRINCE2 не включает в себя:

  • мнений в одной области специализации (отраслевых);
  • четких практик, инструментов управления проектами, как диаграмма Гантта, WBS и тд;

Методология PRINCE2 акцентирует свое внимание на менеджерских сторонах проекта, выраженных в:

  • 7 принципах. Они устанавливают общепринятые правила руководства проектами по данной методологии, которые являются основой PRINCE2;
  • 7 процессах. Устанавливают этапы продвижения по циклу проекта;
  • 7 темах. Моменты, которые подпадают под проверку, для достижения результата.

PRINCE2 советует организациям приспособить методологию под себя.Для начала нужно выяснить ключевые моменты, их всего 3:

  1. Бизнес-момент (Будет ли выгода с этого проекта?).
  2. Потребительский (Что мы будем создавать?).
  3. Ресурсный (Хватит ли нам средств для достижения цели?).

Направленность PRINCE2 – большие проекты, поэтому он имеет более четкую структуру команды. Методология распределяет роли между членами команды в каждом из семи процессов:

  1. Начало проекта (Starting up a project). Сначала следует выбрать project manager и принять во внимание основные требования. ПМ следит за процессом до мелочей, после чего отдает отчет Управляющему комитету проекта. Он следит, чтобы проект четко шел по курсу и был успешно выполнен.
  2. Инициация проекта (Initiation a project). PM собирает «Документацию по инициации проекта», в которую включается план с четко выделенными этапами. Они идут в последовательном порядке с разной продолжительностью.
  3. Руководство проектом (Directing a project). Управляющий комитет, не углубляясь в детали, несет ответственность за успех проекта в целом. Следить за мельчайшими подробностями – должностные обязанности менеджера.
  4. Контроль стадии (Controlling a stage). Без внесения изменений не получится осуществление любого проекта. Осуществляется принцип PRINCE2 – управления по исключениям. Менеджер находит отклонения от плана, будь-то сроки, содержание или бюджет. В случае если отклонения вышли за предел «детальных», менеджер сообщает Управляющему комитету и предлагает способы решения проблем.
  5. Управление созданием продукта (Managing Product Delivery). Менеджер проекта и менеджер продукта – должности, которые взаимодействуют. ПМ передает часть функций менеджеру продукта, а в конце принимает у него готовый продукт.
  6. Управление границами стадии (Managing a stage boundary). На данном этапе проджект передает Управляющему комитету все важные сведения, чтобы второй оценил их и дал разрешение приступить к следующему этапу.
  7. Завершение проекта (Closing a project). Последний этап – произведение продукта, как и в традиционном подходе. Приминается решение о принятие продукта или же о его бесполезности.

Методология может быть приспособлена для создания проектов различных масштабов и сфер. PRINCE2 предоставляет советы, чтобы изменить: жизненный цикл, проект, ролевую модель, набор документов в соответствии с нуждами проекта.  Преимущества

  • приспосабливание к различным компаниям;
  • четкое назначение ролей и разделенная ответственность;
  • ударение на продукты проекта;
  • конкретные уровни менеджмента;
  • акцентирование внимания на экономической разумности;
  • ступенчатость проектной работы;
  • упор на закрепление опыта и безостановочном усовершенствовании.

Недостатки

  • отсутствие специализированных практик;
  • нехватка определенных инструментов для работы в проекте.

Система управления, которая вам полностью подойдет

Управление проектами – наука, не имеющая неизменных баз и всеохватывающих ответов. Найти метод, который полностью подойдет для вашего проекта – большая удача. Для того чтобы создать или настроить собственную систему управления, нужно приложить много усилий. Основанная вами система может включать в себя составляющие систем, которые уже существуют или можно пройти огромный путь и создать систему самим. Создание с нуля – достаточно трудная работа, но возможная и этому есть пример – миссия «Аполлон». Главное воспользоваться основой для структуры и отталкиваться от цели проекта, применяя к этому свой опыт.  

Изучение опыта специалиста с международным опытом и подходов в управлении проектами

Есть желание изучить подходы в управлении, применяемые на практике, прочитать об особенностях, найти свой путь, на котором сможешь показать неимоверный результат? Тогда читай книгу-бестселлер от управляющего проектами Ниссан, Альфа-банк, Бургер-Кинг, Nestle, Bayer и многих других «Управление проектами. Правильный путь для начинающих». Учись у профи!  Статью хочу закончить высказыванием Роджера Лауниса (историк НАСА) – «Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

Error

Anonymous comments are disabled in this journal

default userpic